蔡学飞：酒行业或表现为U型反弹，K型分化

【中国白酒网】如果把2016-2021年的中国酒行业的行业性产业架构升级看做是新周期的上半场，那么现在的中国酒行业可以说已经进入了下半场，而“U型反弹，K型分化”可能在相当长的一段时间内都是行业的主流趋势。

为什么是U型反弹，K型分化

U型反弹是短期特点，K型分化是长期趋势。之所以得出这个结论，是因为中国酒类消费与国家基本经济面以及中国酒本身品类属性有直接关系。

中国酒有着强悍的消费惯性以及市场弹性，同时中国高端酒占据着节庆礼品、商务宴席等市场，所以经济面如果进入新一轮的增长周期，社会经济活跃度与市场需求会被激活，中国酒或是首批受益行业，会首先反弹。

U型反弹也在某种程度上意味着社会经济消费基本面决定着触底反弹时间与程度，并且直接影响整个行业的复苏周期，从目前来看，由于政策、货币与投资等内外部经济环境的不确定风险在增加，以及整个酒类处于消费结构升级后的稳定期，可能U型的底部在一定时间内会继续在低谷波动，表现为市场多个价格带的持续震荡。

K型的上扬部分是社交性高端名酒，K型的下降部分是嗜瘾性酒类消费，中间分歧点在于产品价格与品牌的匹配程度。我们知道，任何产业的发展都离不开其所属的社会发展规律，特别是快消品，当供给端解决了产能问题，而消费端由于经济发展必然会分化出许多不同的需求，从而衍*出不同的细分市场。

中国酒类消费具有“阶梯型”与“区域性”特征，这是中国酒行业持续分化的大背景，也是中国酒行业能够分化的内在推动力，而新一代消费者在饮酒文化与社交偏好上的个性化需求，直接带来中国酒行业的分化。

酒企如何应对？

“U型反弹，K型分化”趋势下，只有少数品牌价值牢固，产品品质过硬，渠道布局完整的酒企能够通过持续的销售结构升级走出向上曲线，大多数酒企都要思考新的增长模式。

一是换赛道，聚焦高端消费市场。客观地说，目前环境下，如果企业的利润在持续下滑，并且进入规模不经济的状态，盈利能力长期无法突破，企业本身又具备品牌、品类、品质、团队、资本等差异化竞争优势，那么可以考虑进行赛道转换，基于产品功能、使用者、消费场景等实现新模式创新，跳出原有的价格、渠道等竞争维度，创造新维度，实现高维打低维，用时间差补短板、抢市场、进而构建新的护城河，开辟新市场。

特别是一些产品结构较为低端的酒企，要果断地切割低端品牌，聚焦中高端品牌，并且重新调整销售模式，组建新的销售团队与渠道，对于这些企业来说，U型反弹的最大优势就是可以借助企业的规模优势，并且牢牢地抓住长尾市场的机遇，借助本地资源优势减少老产品投入，提高新产品的渗透率，开展新品牌的培育工作，新事业部制、独立品牌公司，甚至是联营体都是务实可行的模式选择。

二是产业链升级。对于中国酒企来说，“轻*产，重营销”的行业弊端依然存在，在行业高速发展期，高增长能够遮掩许多*产端的问题，但是当行业增速放缓，那么企业*产端以及流通端的短板就暴露了，特别是上游产能、储能与品质创新等工作，以及对于下游销售渠道的掌控与服务都是酒企需要重点关注的内容。

对于那些有奋进精神的酒企来说，可以利用目前的行业调整机遇，利用自身的资本、规模与成本优势，进行产业链上下游资源的整合，往上游打、往源头进，控制粮食*产，升级核心工艺；向下游走，往渠道进，参与产品流通与社群建设，进行供应链升级、价值链再造，挖掘细分行业中的高价值环节，提高品类代表性、工艺话语权与渠道议价能力，从而提高行业与市场进入门槛，提高竞争壁垒，蓄势待发。

三是回归客户价值。酒企必须要始终关注客户的价值，无论是产品的功能价值还是情绪价值，不断满足客户的多样化需求，并且必须要让用户需求成为驱动企业发展的源动力，只有在用户层面进行价值深耕，企业才能具备长期价值增长的能力。

特别是对于现阶段的中国酒行业来说，“U型趋势”意味着新客户的获取难度不断加大，对于老客户的深度服务能够实现持续性的复购，稳定的、高忠诚度的消费群是企业抵抗市场风险的重要基石。

而“K型分化”则要求具备“终身客户”的思维，传统的客户关系是从销售开始，但是存量竞争环境下，理性消费意识崛起，客户的选择权大幅提高，团购、电商等已经成为重要的销售渠道，当下的客户关系不仅需要满足客户的饮酒需求，更是要围绕着客户的审美、情景，以及个性化需求开展长期的跟踪服务。