稳赢一号（稳赢一号保险责任）

2012年初，中国太平保险集团党委书记、董事长王滨毅然提出：“‘三年再造’一个新太平的战略目标，为成为国内领先、国际一流的综合金融保险集团打好基础。”

“三年再造”，在当时行业发展极其低迷、市场增速只有4%的环境下，对一家只有300多亿年度保费，规模不大不小的央企而言，是一个宏伟的目标，是一项艰巨的挑战，也是一次必然的选择。

从最初的饱受争议——太平要上规模、要搞冒进了，到3年后的刮目相看——总资产、总保费和净利润三个指标同时翻番，中国太平通过“三年再造”的艰苦努力交出了一份漂亮的“成绩单”，为打造成为一家国内领先、国际一流的保险公司打下坚实的基础。

作为集团旗下专业寿险子公司，太平人寿勇立潮头，责无旁贷。在“不进则退、退无可退”的困境中逆势突围，用3年时间全力践行和完成了集团领导提出的“三年再造”的宏伟战略。

日前，太平人寿党委书记、总经理张可从漂亮的财务数据、难以替代的与众不同之处和持续的发展能力三个方面，详细拆解了“三年再造”的深刻内涵和深远意义。

有形指标全面突破 财务数据提振信心

“国内领先、国际一流的保险公司，首先财务状况和业务指标必须是非常健康的。”在张可看来，“‘三年再造’帮助太平人寿的各项有形指标全面突破，漂亮的财务数据成为提振信心、凝聚人心不可或缺的根基。”

11月14日，中国太平保险控股在香港交易所网站公布了2017年1月至10月保费收入。中国太平附属太平人寿、太平财险及太平养老今年累计保费收入合共约1254.54亿元，按年增长24.69%。其中，太平人寿、太平财险、太平养老2017年前10个月累计保费收入分别约1036.81亿元、177.26亿元及40.46亿元，较2016年同期分别增长25.83%、19.1%及21.61%。

与之形成鲜明对比的是，在提出“三年再造”之前，2011年末，太平人寿的发展一度停滞。数据显示：2011年，太平人寿的总保费同比下降了4%，只有314亿元，市场排名下降一位，市场份额进一步萎缩。

“三年再造”点燃了太平人寿全体员工再次创业的*，憋足一股劲，拧成一股绳，打了一场漂亮的“翻身仗”。

截至2014年底，太平人寿各项有形指标全面突破：总保费、总资产和净利润均实现翻番，其中，净利润增幅高达3倍，核心指标增长明显；个险新单期缴业务增长近2.5倍、个险代理人队伍规模增长近2倍、银保新单规模保费增长近1倍。

与此同时，太平人寿不断“收复失地”，总保费、个险新单、银保新单、银保新单期缴规模保费的3年复合增速在七家主要同业公司中全面领先，增速位居榜首；总保费市场份额提升了1.8个百分点至5.1%；个险排名跃升3位至第四，成为第四家新单规模保费超百亿的公司；银保期缴规模保费进位至市场第四；个险、银保13月继续率在七家主要同业公司中均位列第一；新业务价值年复合增速达到23%，是同期同业上市公司均值的2倍以上。

有形指标全面突破带动了公司无形能力的快速提升。公开资料显示：惠誉国际对太平人寿的评级由“BBB+”提升至“A-”；公司从2013年开始一直被保监会评为A类公司。

张可分析：“打赢这场翻身仗，关键靠‘三年再造’。事实证明，集团领导设定的‘在兼顾质量效益、风险可控的前提下，力争用三年的时间，在总保费、总资产、净利润方面翻一番，实现再造一个新太平’的定位清晰、逻辑缜密、操作性强。”

据介绍，“三年再造”确定的三大目标既是相互促进，也是相互制衡。

张可认为，“三者的关系决定了我们不可能依靠砸钱、短期、激进的方式来实现，必须合理设定具体的、可操作的、有效的分解指标来兼顾保费和利润，才有可能把三大指标切实落实。”

三大指标中，实现利润翻番的难度最大，业务结构、费用情况都会明显地影响利润水平。为此，太平人寿以体现价值的标准保费指标来指导机构平衡和优化业务结构，用新业务价值约束各条线的费用，规划2014年新业务价值要比2011年增长115%。

与此同时，太平人寿选定个险标准保费、银保期缴标准保费、银保趸缴规模保费、电商标准保费、继续率、新业务价值等作为支撑三大指标的重要细化指标来进行分解落地。分解指标设定以后，太平人寿还围绕各个细化指标，优化考核评价体系，确保机构在落实中紧盯各项指标，不偏向、不打折。

“从分解细化指标的设定，到管理机制和考核标准的设立，以价值、品质和效益为导向的目标坚定且明确，从‘三年再造’至今，即使市场竞争压力再大，我们也没有放弃。”张可坦言，正是这份坚守，让太平人寿“守得云开见月明”。

建立全面竞争优势 强化“以客户为中心”

“三年再造”带给太平人寿的，不仅是指标上的翻番，更是这三年里不断创新和改革，在产品、后援支持、销售体系等方面，逐步摸索并建立起了以客户为中心的难以被轻易替代的竞争能力和优势。

在产品端，“三年再造”一开始，太平人寿就对产品部门提出了严格的要求，必须以客户为中心，把客户的利益放在第一位，只有开发出让客户热爱的产品，才能热卖，才能迅速提升队伍收入，提振全体内外勤对公司发展的信心。

2013年4月，太平人寿推出“稳赢一号”产品，首卖3天就预收20亿，最终承保13亿，占到了当年个险业务计划的20%。同时，高产能人员数量也创历史新高。

服务是做好保险企业的灵魂。要打造“难以替代”的后援支持服务，就是要建立“贴近市场、贴近一线”的后援服务支持体系。在公司人均产能的市场表现已达到一定的高度并产*边际效应的同时，太平人寿果断提出“后援离市场、离一线有多近，公司就能走多远”的口号，寿险公司的后援支持必须要成为公司的重要*产力。

在“三年再造”的过程中，太平人寿就在公司上下推行服务文化，开展了两季“效率年、服务季”的活动，对于后援提高服务效率，步步紧逼。通过活动，后援条线的服务意识和效率大为改观，理赔时效、合同审核时间等也都大大缩短，对业务的支持效率大幅提升。

如何把好的产品和服务介绍给客户，这需要强有力的销售体系作支撑。销售体系的核心是人才的竞争。随着寿险行业进入高速增长期，保险公司的人力之争愈演愈烈，人力的增长是保费增长的基础，只有人力的量与质和业务匹配，业务才能实现大的发展。

张可提供了这样一组数据：“三年再造”之前，太平人寿的个险人力一直在5万人左右平台上停滞了3年，到2013年末，太平人寿用短短一年，就实现了人力再造，到2014年末，个险人力、人均保费、件均保费指标均实现翻番。

再造公司价值和文化 提升持续发展能力

一时的成绩代表过去，“三年再造”真正的意义在于对公司核心价值与文化的再塑造。